Em momentos de crise, funcionários de saúde (por exemplo, enfermeiros, enfermeiros licenciados em clínica geral, médicos, assistentes de enfermagem etc.) continuam a oferecer atendimento, mesmo com demandas desafiadoras de trabalho, incluindo maior internação de pacientes gravemente doentes, aumento do estresse no trabalho e uma necessidade frequente de horas extras. Essas demandas de trabalho podem compor horários de trabalho que já são um desafio (ou seja, turnos de 12 horas, turnos noturnos), dificultando ainda mais a obtenção de intervalos de trabalho regulares e períodos de descanso suficientes entre turnos para uma recuperação adequada. Todos esses fatores de trabalho (ou seja, demandas física, emocional e/ou mental), associados a sono insuficiente, contribuem para a fadiga.^1-3

Trabalhadores de saúde que sofrem de fadiga podem comprometer a própria saúde e segurança, como, por exemplo, o aumento de sua susceptibilidade a doenças infecciosas ,⁴ lesões provocadas por seringas,⁵ lesões musculares relacionadas ao trabalho⁶ e exaustão,⁷ assim como cometer erros no atendimento ao paciente.^8,9 Enfermeiros que prestam atendimento durante desastres ou epidemias de doenças emergentes^10,11 relataram dormir menos, sofrer níveis intensos de fadiga, diminuição do bem-estar e depressão.

Pode ser difícil se distanciar quando o sistema de saúde está cheio de pessoas que precisam de atendimento. Durante esses períodos, pode ser impossível evitar a fadiga entre os funcionários de saúde. Como empregadores e funcionários de saúde podem equilibrar as altas demandas por atendimento médico com a necessidade de proteger os funcionários contra a fadiga? Funcionários e gerentes devem dividir ativamente a responsabilidade por controlar os riscos de lesões e incidentes associados à fadiga por meio de estratégias pessoais e do local de trabalho, bem como um sistema de gestão de risco de fadiga.^3,12 Por exemplo, uma etapa é reconhecer que o sono do funcionário de saúde é essencial para oferecer um atendimento de qualidade. Funcionários e gerentes devem tentar planejar-se para ter 7 ou mais horas de sono, além do tempo de recuperação de cada dia, conforme necessário para manter a atenção e a saúde. O controle da fadiga é uma responsabilidade compartilhada que exige planejamento e garante às organizações a sustentabilidade dos serviços de saúde em momentos de crises de saúde pública, além de proteger a saúde e a segurança dos funcionários e seus pacientes.

Dicas práticas para o controle da fadiga:^13,14

Para funcionários de saúde–

• • Priorize o sono, diminuindo as obrigações fora do trabalho o máximo possível, até se sentir totalmente descansado(a).
  • Use aplicativos de relaxamento ou técnicas que auxiliam a induzir o sono, se você tiver problemas para adormecer (mais de 15-25 minutos).
  • Crie uma rotina para antes de dormir e mantenha o ambiente onde você dorme confortável, escuro, fresco e silencioso.
  • Evite o consumo de álcool, alimentos apimentados e nicotina no mínimo 2-3 horas antes do horário de dormir.
  • Evite o consumo de cafeína no mínimo 5 horas antes do horário de dormir (mais tempo, se for sensível à cafeína).
  • Evite a luz do sol/luzes claras 1,5 hora antes de dormir, já que isso pode estimular o seu sistema circadiano a promover o estado desperto.
  • Use sonecas estrategicamente cronometradas para diminuir a fadiga. Sonecas curtas (15-30 minutos) podem ajudar a diminuir a fadiga durante as horas de trabalho. Sonecas mais longas (1,5 hora) podem ajudar a prevenir a fadiga antes dos turnos de trabalho noturno.
  • Encontre um colega de trabalho que possa ser o seu companheiro para monitorar como cada um de vocês está seguindo as orientações.
  • Observe sinais e sintomas de fadiga em si mesmo e nos colegas de trabalho (por exemplo, bocejos, dificuldade de concentração, instabilidade emocional, lógica ineficiente, comunicação prejudicada).
  • Informe um gerente quando sentir fadiga demais para trabalhar.

Para gerentes–

• • Comunique-se com a equipe sobre a flexibilidade no trabalho quando necessário, evitando repercussões para os que podem ter disponibilidade restrita. Quando os funcionários não puderem estabelecer fortes planos de ação de suporte fora do trabalho, isso pode criar estresse excessivo e diminuir o tempo fora do trabalho dedicado à recuperação.
  • Ofereça encontros diários de comunicação com a equipe para dividir informações sobre as necessidades de horário de trabalho e processos de trabalho.
  • Instrua a equipe sobre estratégias de sono e cuidados pessoais.
  • Tente limitar o horário da equipe quanto aos turnos estendidos (> 12 horas). Turnos estendidos aumentam o risco de incidentes relacionados à fadiga, além de aumentar a exposição de tempo do funcionário a doenças infecciosas e outros perigos no local de trabalho.
  • Durante momentos de crise, ofereça, no mínimo, 10 horas de descanso entre turnos (a cada período de 24 horas) e um dia inteiro de descanso a cada sete dias, para garantir um sono e uma recuperação adequados.
  • Ofereça estratégias para que a equipe tenha intervalos curtos a cada 2 horas durante seus turnos, incluindo sonecas curtas e intervalos mais longos para refeições.
  • Considere oferecer serviços de suporte no local (por exemplo, lavanderia, dormitórios, alimentação e bebidas saudáveis).
  • Monitore a equipe quanto aos sinais e sintomas de fadiga (por exemplo, bocejos, dificuldade de concentração, instabilidade emocional, lógica ineficiente, comunicação prejudicada).
  • Certifique-se que toda a equipe conta com um companheiro no local para monitorar os sinais e sintomas de fadiga ou outros efeitos de uma saúde prejudicada.
  • Considere criar um sinal ou algum procedimento para que um funcionário relate quando se sentir que ele(a) ou um colega está fatigado demais para trabalhar, podendo contribuir para uma situação de risco.

Recursos adicionais:

O programa de Treinamento do National Institute for Occupational Safety and Health (NIOSH, Instituto Nacional de Saúde e Segurança Ocupacional) para equipes de emergência oferece instruções adicionais para evitar a fadiga durante situações de emergência e de necessidades essenciais. O treinamento leva aproximadamente 30 minutos para ser concluído.

Para pessoas que trabalham no turno da noite ou madrugada, instruções adicionais específicas para o turno noturno ou da madrugada podem ser encontradas no Treinamento do NIOSH para enfermeiros em trabalho por turnos e longas horas de trabalho, Parte 2, Módulo 9 (aproximadamente 12 minutos para ser concluído).

Para um programa de treinamento mais abrangente, o Treinamento do NIOSH para enfermeiros em trabalho por turnos e longas horas de trabalho está disponível para todos os enfermeiros e gerentes de enfermagem. O treinamento completo leva aproximadamente 3,5 horas para ser concluído ,com créditos de instrução contínua disponíveis após a conclusão.

Que estratégias você e/ou o seu empregador colocaram em prática para controlar os riscos de fadiga?

Este blog faz parte de uma série realizada pelo NIOSH para prestigiar os enfermeiros durante o Ano dos Enfermeiros.

Aqui tem disponível uma versão do blog em inglês y Espanhol.

A enfermeira Beverly Hittle, PhD, é membro de pós-doutorado da Divisão de Integração de Ciências do NIOSH. Ela também é formada pela Faculdade de Enfermagem da Universidade de Cincinnati, com especialização em saúde e segurança em enfermagem.

Imelda Wong, PhD, é copresidente do Grupo de Trabalho para Jornadas de Trabalho e Fadiga e higienista industrial/epidemiologista do NIOSH, Divisão de Integração de Ciências.

A enfermeira Claire Caruso, PhD, FAAN, é pesquisadora de saúde e copresidente do Grupo de Trabalho para Jornadas de Trabalho e Fadiga do NIOSH, Divisão de Integração de Ciências.

Referências:

1. Wong IS, Popkin S, Folkard S. Working time society consensus statements: A multi-level approach to managing occupational sleep-related fatigue. Industrial Health. 2019;57(2):228-244.
2. Caruso CC, Baldwin CM, Berger A, et al. Position statement: Reducing fatigue associated with sleep deficiency and work hours in nurses. Nurs Outlook. 2017;65(6):766-768.
3. Lerman SE, Eskin E, Flower DJ, et al. Fatigue risk management in the workplace. J Occup Environ Med. 2012;54(2):231-258.
4. Bryant P, Trinder J, Curtis N. Sick and tired: does sleep have a vital role in the immune system? Nature Reviews Immunology. 2004;4:457-467.
5. Weaver MD, Landrigan CP, Sullivan JP, et al. The association between resident physician work hour regulations and physician safety and health. The American Journal of Medicine. 2020;In press.
6. Caruso CC, Waters TR. A review of work schedule issues and musculoskeletal disorders with an emphasis on the healthcare sector. Industrial Health. 2008;46(6):523-534.
7. Chin W, Guo YL, Hung YJ, Yang CY, Shiao JSC. Short sleep duration is dose-dependently related to job strain and burnout in nurses: A cross sectional survey. International Journal of Nursing Studies. 2015;52(1):297-306.
8. Rogers AE, Hwang W-T, Scott LD, Aiken LH, Dinges DF. The working hours of hospital staff nurses and patient safety. Health affairs. 2004;23(4):202-212.
9. Lockley SW, Barger, L. K., Ayas, N. T., Rothschild, J. M., Czeisler, C. A., Landrigan, C. P. Effects of Health Care Provider Work Hours and Sleep Deprivation on Safety and Performance. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 2007;33(11):7-18.
10. Su T-P, Lien T-C, Yang C-Y, et al. Prevalence of psychiatric morbidity and psychological adaptation of the nurses in a structured SARS caring unit during outbreak: A prospective and periodic assessment study in Taiwan. Journal of Psychiatric Research. 2007;41(1):119 – 130.
11. Yokoyama Y, Hirano K, Sato M, et al. Activities and Health Status of Dispatched Public Health Nurses after the Great East Japan Earthquake. Public Health Nursing. 2014;31(6):537-544.
12. Dawson D, McCulloch K. Managing fatigue: it’s about sleep. Sleep medicine reviews. 2005;9(5):365-380.
13. Caruso CC, Funk R, Butler CR, et al. Interim NIOSH Training for Emergency Responders: Reducing Risks Associated with Long Work Hours. https://www.cdc.gov/niosh/emres/longhourstraining/. Published 2014. Accessed.
14. Livornese K, Vedder J. The emotional well-being of nurses and nurse leaders in crisis. Nursing administration quarterly. 2017;41(2):144-150.