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Manejo de la fatiga en tiempos de crisis: Directrices para enfermeros, administradores y otros trabajadores de atención médica

Posted on by Beverly M. Hittle, PhD, RN, Imelda S. Wong, PhD y Claire C. Caruso, PhD, RN, FAAN
Fotografía de ©GettyImages

En tiempos de crisis, los trabajadores de atención médica (por ejemplo, enfermeros, enfermeros especialistas, médicos, auxiliares de enfermería, etc.) siguen brindando atención, a pesar de exigencias laborales constantemente arduas, como mayor afluencia de enfermos críticos, mayor estrés laboral y la necesidad frecuente de horas extras. Estas exigencias pueden complicar jornadas laborales ya complejas (es decir, turnos de 12 horas, turnos nocturnos), y hacer más difícil la obtención de descansos con regularidad en los turnos y suficiente tiempo libre entre turnos para la recuperación adecuada. Todos estos factores laborales (es decir, demandas físicas, emocionales y mentales) combinados con sueño insuficiente, contribuyen a la fatiga1-3.

Los trabajadores de atención médica que sienten fatiga pueden poner en peligro su propia salud y seguridad, como aumentar su susceptibilidad a enfermedades infecciosas4, pinchazos con agujas5, lesiones musculares relacionadas con el trabajo6, y al síndrome del desgaste profesional7, así como a cometer errores en la atención del paciente8,9. Los enfermeros que proveen atención durante desastres o epidemias de enfermedades emergentes10,11 han reportado dormir menos, tener niveles intensos de fatiga, menor bienestar y depresión.

Puede ser difícil alejarse por momentos cuando el sistema de atención médica está inundado de personas que necesitan atención. Durante estos periodos, tal vez sea imposible evitar la fatiga entre los trabajadores de atención médica. Entonces, ¿cómo pueden los empleadores y los trabajadores de atención médica equilibrar las profundas exigencias de la atención médica con la necesidad de proteger a los trabajadores de la fatiga? Los trabajadores y los administradores deben compartir en forma activa la responsabilidad de controlar los riesgos de lesiones e incidentes asociados con la fatiga mediante estrategias personales y laborales, así como un sistema de manejo del riesgo de fatiga3,12. Por ejemplo, un paso es reconocer que el sueño del trabajador de atención médica es esencial para la prestación de atención de buena calidad. Los trabajadores y los administradores deben intentar planear 7 o más horas de sueño además de tiempo de recuperación a diario, según sea necesario para mantener el grado de alerta y la salud. El manejo de la fatiga es una responsabilidad compartida que exige planificación y garantiza a las organizaciones la sostenibilidad de los servicios de atención médica durante periodos de crisis de salud pública, así como protege la salud y seguridad de los trabajadores, y de sus pacientes.

 

Consejos prácticos sobre el manejo de la fatiga13,14:

Para el trabajador de atención médica:

    • Priorice el sueño mediante la disminución de las obligaciones extralaborales en la medida de lo posible, hasta sentirse totalmente descansado.
    • Use aplicaciones o técnicas de relajación para ayudar a conciliar el sueño si tiene problemas para quedarse dormido (más de 15 a 25 minutos).
    • Cree una rutina previa al sueño, para la hora de dormir y mantenga el entorno en el que duerme cómodo, oscuro, fresco y silencioso.
    • Evite consumir alcohol, alimentos muy condimentados y nicotina por al menos 2 a 3 horas antes de la hora de dormir.
    • Evite el consumo de cafeína al menos 5 horas antes de la hora de dormir (más tiempo si es sensible a la cafeína).
    • Evite la luz solar o las luces brillantes 1.5 horas antes de dormir, dado que pueden estimular el sistema circadiano para promover la vigilia.
    • Utilice siestas programadas estratégicamente para disminuir la fatiga. Las siestas cortas (entre 15 y 30 minutos) pueden ayudar a disminuir la fatiga durante las horas de trabajo. Las siestas más largas (1.5 horas) pueden ayudar a prevenir la fatiga antes de trabajar en un turno nocturno.
    • Identifique a un compañero de trabajo para estar pendientes de cómo cada uno está afrontando la situación.
    • Manténgase alerta a signos y síntomas de fatiga en usted mismo y en sus compañeros (por ejemplo, bostezos, dificultad para concentrarse, inestabilidad emocional, errores de lógica, comunicación deficiente).
    • Informe a un administrador cuando se sienta demasiado fatigado para trabajar.

Para el administrador:

    • Hable con el personal sobre su flexibilidad para trabajar cuando sea necesario y evite repercusiones para los que podrían tener disponibilidad limitada. La imposibilidad de los trabajadores de establecer planes de acción de apoyo sólidos para cuando no están trabajando puede generar estrés excesivo y disminuir el tiempo fuera del trabajo que se dedica a la recuperación.
    • Brinde rondas de comunicación a diario con el personal para compartir información sobre las necesidades de horas de trabajo y los procesos laborales.
    • Eduque al personal sobre las estrategias para el sueño y el cuidado personal.
    • Procure limitar la asignación del personal a turnos extendidos (>12 horas). Los turnos extendidos aumentan el riesgo de incidentes relacionados con la fatiga, así como el tiempo de exposición del trabajador a enfermedades infecciosas y otros peligros en el lugar de trabajo.
    • Durante tiempos de crisis, brinde un mínimo de 10 horas de descanso entre turnos (cada periodo de 24 horas), y un día completo de descanso cada siete días para el sueño y la recuperación adecuados.
    • Provea estrategias para que el personal tome descansos cortos cada 2 horas durante sus turnos, incluso siestas cortas y más tiempo para las comidas.
    • Considere brindar servicios de apoyo en el lugar (por ejemplo, lavandería, habitaciones para dormir, alimentos y bebidas saludables).
    • Vigile al personal en busca de signos o síntomas de fatiga (es decir, bostezos, dificultad para concentrarse, inestabilidad emocional, errores de lógica, comunicación deficiente).
    • Cerciórese de que cada miembro del personal cuente con un compañero para vigilarse mutuamente en busca de signos y síntomas de fatiga, y otros resultados de salud deficientes.
    • Considere crear una señal o algún procedimiento para que los trabajadores notifiquen cuando sientan que ellos o un colega está demasiado fatigado para trabajar y sea posible que eso contribuya a una situación insegura.

Recursos adicionales:

El programa Capacitación para Personal de Respuesta a Emergencias, de NIOSH, brinda educación adicional para prevenir la fatiga durante situaciones de emergencia y necesidades críticas. La capacitación toma aproximadamente 30 minutos.

Para las personas que trabajan turnos de tarde o noche, se puede encontrar educación adicional específica para el trabajo en estos turnos en la Capacitación de NIOSH para enfermeras que realizan trabajo por turnos y turnos de trabajo prolongados, parte 2, módulo 9 (duración aproximada de 12 minutos).

Para un programa de capacitación más integral, la Capacitación de NIOSH para enfermeras que realizan trabajo por turnos y turnos de trabajo prolongados está disponible para todos los enfermeros y supervisores de enfermería. Toda la capacitación toma aproximadamente 3.5 horas para completarla con créditos de educación continua disponibles tras la finalización.

¿Qué estrategias han puesto en marcha usted o su empleador para el manejo de los riesgos de fatiga?

 

Este blog es parte de una serie ofrecida por NIOSH para conmemorar a enfermeros en el Año del Personal de Enfermería.

Este blog está disponible en inglés, portugués y japonés.

 

Beverly Hittle, PhD, RN, es becaria posdoctoral de la División de Integración Científica en el Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional. También integra el cuerpo docente de la Facultad de Enfermería de la Universidad de Cincinnati, con experiencia en salud y seguridad de los enfermeros.

Imelda Wong, PhD, es copresidenta del Grupo de Trabajo sobre Jornadas Laborales y Fatiga, e higienista y epidemióloga industrial de la División de Integración Científica del Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional.

Claire Caruso, PhD, RN, FAAN, es investigadora de salud y copresidenta del Grupo de Trabajo sobre Jornadas Laborales y Fatiga de la División de Integración Científica del Instituto Nacional para la Seguridad y Salud Ocupacional.

 

Referencias:

  1. Wong IS, Popkin S, Folkard S. Working time society consensus statements: A multi-level approach to managing occupational sleep-related fatigue. Industrial Health. 2019;57(2):228-244.
  2. Caruso CC, Baldwin CM, Berger A, et al. Position statement: Reducing fatigue associated with sleep deficiency and work hours in nurses. Nurs Outlook. 2017;65(6):766-768.
  3. Lerman SE, Eskin E, Flower DJ, et al. Fatigue risk management in the workplace. J Occup Environ Med. 2012;54(2):231-258.
  4. Bryant P, Trinder J, Curtis N. Sick and tired: does sleep have a vital role in the immune system? Nature Reviews Immunology. 2004;4:457-467.
  5. Weaver MD, Landrigan CP, Sullivan JP, et al. The association between resident physician work hour regulations and physician safety and health. The American Journal of Medicine. 2020;In press.
  6. Caruso CC, Waters TR. A review of work schedule issues and musculoskeletal disorders with an emphasis on the healthcare sector. Industrial Health. 2008;46(6):523-534.
  7. Chin W, Guo YL, Hung YJ, Yang CY, Shiao JSC. Short sleep duration is dose-dependently related to job strain and burnout in nurses: A cross sectional survey. International Journal of Nursing Studies. 2015;52(1):297-306.
  8. Rogers AE, Hwang W-T, Scott LD, Aiken LH, Dinges DF. The working hours of hospital staff nurses and patient safety. Health affairs. 2004;23(4):202-212.
  9. Lockley SW, Barger, L. K., Ayas, N. T., Rothschild, J. M., Czeisler, C. A., Landrigan, C. P. Effects of Health Care Provider Work Hours and Sleep Deprivation on Safety and Performance. The Joint Commission Journal on Quality and Patient Safety. 2007;33(11):7-18.
  10. Su T-P, Lien T-C, Yang C-Y, et al. Prevalence of psychiatric morbidity and psychological adaptation of the nurses in a structured SARS caring unit during outbreak: A prospective and periodic assessment study in Taiwan. Journal of Psychiatric Research. 2007;41(1):119 – 130.
  11. Yokoyama Y, Hirano K, Sato M, et al. Activities and Health Status of Dispatched Public Health Nurses after the Great East Japan Earthquake. Public Health Nursing. 2014;31(6):537-544.
  12. Dawson D, McCulloch K. Managing fatigue: it’s about sleep. Sleep medicine reviews. 2005;9(5):365-380.
  13. Caruso CC, Funk R, Butler CR, et al. Interim NIOSH Training for Emergency Responders: Reducing Risks Associated with Long Work Hours. https://www.cdc.gov/niosh/emres/longhourstraining/. Published 2014. Accessed.
  14. Livornese K, Vedder J. The emotional well-being of nurses and nurse leaders in crisis. Nursing administration quarterly. 2017;41(2):144-150.
Posted on by Beverly M. Hittle, PhD, RN, Imelda S. Wong, PhD y Claire C. Caruso, PhD, RN, FAAN

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